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五大步驟,重返榮耀

人脈創造一切
  古諺有云:「知道什麼不重要,認識誰才重要。」這句話對在上位者尤其貼切。近來,哈佛商學院的拉凱許.古拉納針對執行長的遴選方式進行研究,發現幾乎所有被考慮的人選,都是董事會私下認識或朋友介紹,再不就是久仰大名。董事會的內部運作說明了朋友、相識者和名聲,都是執行長東山再起的關鍵。
  
        雖然說,在受創之際並不難想像朋友扮演的強大支持角色,但在尋找生涯的下一步時,樞紐卻往往是相識者。之前的研究顯示,相識者和朋友在提高生涯機動性扮演迥異的角色,許多其他組織中的新機會並非源自親密友人,反而來自沒那麼親近的相識者。相識者之所以可貴,部分在人數跟觸角都寬廣許多,但是,人們往往有許多相識者,而這些相識者又都有各自的相識者,且往往跟密友和相識者的網絡很不一樣。
  
        有件事或許令你驚訝,就是格蘭諾維特發現,不僅絕大多數工作是經由相識者而非朋友介紹,而且一年見不到一次面的人,介紹的工作反而多於一個禮拜見兩次或更多次的人。這並不代表這些親近友人不想或無心幫忙,而是他們跟求職者的社交圈往往重疊,以致無法提供新的工作訊息。相反地,關係遙遠的相識者擁有很不同的社交圈,可能帶來新的訊息,而這些訊息是這位求職者原本很難找到的。
  一定要記住,親近朋友的忠誠與更廣大的相識者,是領導者東山再起所不可或缺,也是重新出發的必要基礎。但是,領導者對於建立新組織,或者領導另一個組織的信心,來自其社交網絡對這件事的普遍認知。

重建英雄地位
  零售業者李奧納德.羅伯茲一九八五年辭去「普瑞納」的餐飲服務部主任,跳槽到身陷麻煩的阿比烤牛排連鎖餐廳擔任執行長。羅伯茲結合團隊管理、激進的行銷手法和新產品開發,讓這間餐廳脫胎換骨。一九八九年,他揮別掌握控制權、官司纏身的執拗業主,去經營價值十五億美元、擁有一千六百家連鎖餐廳的「薛尼」。羅伯茲在顧客服務和加盟店關係方面,交出了漂亮的成績單,店面設計、採購和行銷在短時間內煥然一新,三年內,「薛尼」的獲利從一千五百五十萬美元,增加到五千多萬美元。
  
        但是,羅伯茲是頭一位空降執行長,有些人將他的去職,視為反對羅伯茲風格的守舊勢力所做的政治反抗。然而,《華爾街日報》的報導提到,在「薛尼」針對一項一百零五億美元的種族歧視訴訟達成和解後六個禮拜,某些董事會成員覺得羅伯茲在反歧視方面努力過頭。有些負責應徵新人的人認為,羅伯茲在「薛尼」的爭鬥過程,使他成了太過爭議性的人物。不過當「唐德」執行長約翰.羅屈於一九九四年物色繼任人選時,他對羅伯茲的勇氣和整體管理技能印象非常深刻,於是請來作了一輩子餐廳老闆的羅伯茲,到擁有七千家分店的電子商品零售業者擔任總裁。
  
        一九九八年,羅伯茲繼任羅屈,之後與史普林特、RCA、康柏和微軟等供應商建立夥伴關係,首開創意十足的店內店。為了替捲土重來打好基礎並修補名譽,可以採取兩種廣泛的形式。一是保護並處理過去,當指控可能造成某人挫敗或使他無法東山再起,就有必要對謬誤和有重建英雄地位,一方面要盡量把過去的傷害消除,但同時也要具備一個向前看的必要元素,這元素想表現出領導者未來希望達到的境界,並且能讓廣大群眾了解,他們可以重新信賴領導者。另一種形式是藉由說服力,以及重建或重新確立關係,甚至是沈默無聲的關係,當領導者再度被要求證明他們在新環境中的勇氣,通常必須緊接著一個更鞏固的基礎,供重新建立那樣的信賴和信譽之用。

證明你的能耐
  威廉.莎士比亞曾寫下一句流傳千古的名言:「有些男人天生偉大,有些男人成就偉大,有些男人則是被偉大加諸於身。」但是,或許最能凸顯一個人偉大的,是能再次做個偉人,就是無論一開始是如何偉大的,但是當「偉大」不再為我們所有,卻能夠重新獲得它。偉大的人能否為後世頌揚,在於從逆境反彈的能力,也就是藉由重回戰場,重新證明能耐。

  唐納.川普於一九六八年畢業於華頓學院後,加入不動產的家族事業。二十幾歲的他,已經是紐約公認的頂尖開發業者,大家將他與傳奇人物威廉.柴肯多夫相提並論。三十六歲時,他興建川普大樓,是城市中最高聳、造價最貴的鋼筋混凝土結構體,川普的建案以他的名字作號召,但是到了一九九O年,他卻在不動產危機中中箭落馬,也欠下高達九億七千五百萬美元的債務。
  
        十幾年後,他的淨值據報回到三十五億美元,他的賭場生意興隆,而他也跟之前一樣,在不動產開發中運籌帷幄。他和財務分析師都認為,他位在大西洋城的賭場、川普廣場(Trump Plaza)、泰姬瑪哈(Taj Mahal)和川普城堡(Trump’s Castle)的起死回生,是他捲土重來的原因。但是,他除了處分個人資產外,也把受盡嘲弄的自我跟名氣變成生財資產。

  他於一九九七年出版的著作《東山再起的藝術》,不過,他的熱門電視節目「誰是接班人」則使他名聲更加鞏固。這個節目每季都在NBC創造收視佳績,將他描繪成一群有理想抱負的企業領袖、足智多謀的良師。他的王國至今仍繼續成長,他買下GM大樓和半棟帝國大廈,建造全世界最高的住宅大樓,樓高九十層的川普世界大廈。

英雄使命的再發現
  知名劇作家亞瑟.米勒曾說:「人生的核心元素之一,就是人們界定自己的迫切需要,不僅是身為個體,也是從他們能夠敬重的功能角度。」對領導者而言,他們可以敬重的唯一功能往往是歷史定位,賦予他們不朽的感覺,因為創造永世流傳的事蹟而獲得成就感。永世流傳的事蹟,並非將名字蝕刻在被長春藤包覆的大學建築物,而是建立和帶領組織完成他們的英雄使命,以改變社會。
  
        一九八五年,就在史帝夫.賈伯斯被蘋果開除當天,他打電話給包括麥克.莫瑞在內的幾位親近友人,向他們宣布這個消息。賈伯斯只說:「結束了,約翰(史考利)跟董事會用表決的方式把我踢出蘋果。」就把電話掛了。莫瑞察覺到此事對賈伯斯的重要性,擔心他會想不開,可是打電話給他又不接,於是跑到他家,跟他一起坐了好幾小時,直到他確信賈伯斯當晚不會自殺。
  
        組織是領導者邁向不朽之路的工具,然而一旦與組織分開,他們會發現東山再起的最大障礙,往往是在沒有組織的庇佑下,將英雄使命重新概念化或重新導向。儘管前面提到的親朋好友等支持系統,在幫助受害者度過類似時期扮演著重要角色,然而當事人本身還是要有能力把未來目標想清楚。
  
        被蘋果逐出後一個禮拜,賈伯斯飛到歐洲,在巴黎待了幾天後,轉往北義大利的托斯卡山丘,在當地買了一台腳踏車跟一個睡袋,露宿星空下,思索一切造成他離去的事件,想想接下來怎麼做。他從義大利到了瑞典,之後到俄羅斯才回家。
  
        他思索幾件事,包括聘請一家政治顧問公司,評估他從政是否會有前途,後來他確信自己不是這塊料。他甚至試著參加首位登上太空梭的平民選拔,後來敗給一位小學老師。
  
        才幾個月的功夫,賈伯斯就開始釐清自己在蘋果的英雄使命,以及如何將這個使命帶進新的組織。他花了很多時間在史丹佛校園閒晃,在圖書館裡閱讀,埋首研究新的主題,也跟諾貝爾獎得主的化學家保羅.柏格有過一次關鍵性的會面。他趁這段時間,把英雄使命的重要拼圖給拼湊起來。他描述是怎樣的思維使核心任務成形:「我自認最拿手的,是創造創新產品。我就喜歡做那件事。我喜歡,而且最善於跟一小群有才華的人合作。蘋果二號就是這麼做出來的,麥金塔也是。有一天,我拿了一張紙,寫下我最在意的事情。我在蘋果的十年中,創造蘋果二號跟麥金塔當然屬於我非常引以為豪的事,但是除此之外,我真正在意的卻是協助成立蘋果教育基金會。我想出這個瘋點子,後來取名為「孩子不能等」的計畫,我們想送美國每間學校一台電腦,最後是給加州每所學校一台電腦,共約一萬台。我把兩者結合在一起,跟一小群有才華的人共同創造突破性的產品和教育。」
  
        結果,賈伯斯找來幾位他在蘋果時,合作過麥金塔計畫的夥伴,說服他們創造下一台偉大的電腦,而且是專門為高等教育市場設計。他將公司命名為NeXT,這次他全力追求的,是創造一個新產品,重回他身為電腦界遠見家的地位。
        
  然而,做出來的NeXT電腦設計高雅、技術先進,在表現上超越任何競爭者,卻與業界標準不相容,價格又貴上一截。所以,雖然NeXT在某些大學的實室找到小小的利基,觸角卻無法伸向多數學生,叫好不叫座。不過,賈伯斯在一次諷刺性的意外發展中,讓他繞了一大圈回到原點,也因此又獲得平反─一九九六年蘋果電腦花了四億多美元買下NeXT,賈伯斯回鍋蘋果,幾個月後又當上執行長,這次可以自由自在追求他在原來組織中、原始的英雄使命。他一回去,就以突破性的賈伯斯典型觀點設計產品,為公司注入新的生命力和能量,像是iMac、iBook和iPod,並帶領公司進入新興行業,像是創造全世界最大的音樂下載商店─iTunes。

        史帝夫.賈伯斯的新使命,出自他有機會後退一步,從原始的使命省思什麼對他來說是重要的─創造「偉大到不行」的創新產品,跟一小群人合作,以及對教育的熱情。

  後退一步並省思以往的成就與貢獻,經常造就新使命的誕生。製藥業巨人默克的前執行長雷.吉爾馬丁,在離開組織的過渡期間,剛好就有這麼一個機會。吉爾馬丁在位十年後,被迫卸下執行長的職位,以示對Vioxx這項藥品的回收和後續訴訟負責。在吉爾馬丁經歷離開執行長的過渡期,董事會還是希望借重他的經驗,於是他成了「董事會高階主管委員會的特別顧問」,而這個冠冕堂皇的頭銜,也使他得以從更寬廣的視野,看待默克是如何用藥品改善世界,同時第一手體驗默克在某些方面,是如何站在救命的最前線。這樣的經驗,使他對自己在默克的角色有了更深刻的觀點,同時重新架構新的英雄使命。

  也有許多領導者,諸如史帝夫.賈伯斯和柏尼.馬可斯,將自己的英雄使命重新概念化,使成就甚至高於挫敗前,而且是在同一個領域。然而,有些人必須老老實實的重新開始,因為基於某些理由,使得通往熟悉領域的大門緊閉,只好尋找新的草地,發展出全新的英雄使命,這種情況可能發生在已經到達職業顛峰,並領悟到在這領域登峰造極,並已經是歷史的人身上。為了從揮之不去的往日成就和茫然的未來中重新崛起,這樣的領導者必須探索新領域,才可以克服那樣的沮喪。

  領導者英雄使命的重新導向,是我們從韌性堅強的領導者身上學到的最後一課,也是最關鍵的一課。這往往是最困難的,因為領導者必須對抗的內心掙扎,一旦需要對過去的生涯做出劇烈改變,就會大大加重挑戰性。

  「迎戰:別落跑」的告誡,用在當領導者的核心名譽遭到攻擊,以致必須採取斷然之舉的情況,方法通常是在法庭的指控背後建立事實。「人脈創造一切」不僅提供真朋友的支持,以及相識者人脈網在尋找新園地時的助益。「重建英雄地位」在保護並回復名譽上最明顯,因為領導者將逆境的真相告訴大家,維持廣大群眾對他們以往表現能力的信心,而為了彌補使用言語重建信譽和英雄地位的不足,於是用行動「證明你的能耐」,一如古語有云:「坐而言,不如起而行。」領導者在「再生」的過程中,再度證明自己的表現能力以重建信用。

  然而,「英雄使命的再發現」,並非和某個關心名譽的外部利害關係人有關,而是一種內在的動力,和經過重新導向的焦點而且這動力和焦點,是領導者重新檢視終生職志與貢獻所必備。無論是否超越相同領域的過去成就,重新界定「成功」在那個舞台上的意義。總之,領導者對尋找全新目的需要,是他們回復以往名聲,甚至超過過去成就,創造更偉大的事蹟,所必須具備的元素。
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