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說一個好故事,創造行銷魅力

好故事的五項要素

  所有成功的故事,都有五項基本要素:說故事的激情;帶我們經歷故事,透過他或她的眼睛看這個故事的英雄(主角);一個英雄必須克服的障礙或與英雄作對的敵人;一個英雄覺醒,使他戰勝一切的時刻;以及最後英雄和世界自然而然經歷的轉變。這些就是每一個故事不可或缺的五項基本要素。

  ● 激情
  每一個強而有力的敘述,都會帶著激情,那是一股讓你想要,甚至感到必須把它說出來的衝動。這是必要的火花,是無法精簡的核心,整個故事都由此茁壯,擁有這樣的激情是必要的。

  激情首先吸引了觀眾對故事的注意力,激情會燃起我們的興趣,使我們想多聽一點。它會讓我們凝聚成一個觀眾群,這個觀眾群超越了個人、強化了群體性,就會產生巨大的力量。

  故事愈短,需要的激情就愈強。一個最完美、呈現真正激情故事的例子,就是麥金塔電腦向全球推出的著名廣告短片「一九八四」。那個短片只有六十秒,而且只在全美電視上播一次,時間是一九八四年美式足球超級盃大賽第三節比賽開始前。雖然這可以說等於沒播,但迄今仍舊讓大家津津樂道。

  當時電腦業界正面臨轉型,蘋果電腦也正面臨空前危機。在那個電腦還被視為玩家的昂貴玩具和學童學習平台的時代,蘋果電腦曾是最舉足輕重的企業。然而當企業全面邁向數位化後,人們自然轉向一個他們已逐漸信賴的品牌:IBM。在所有的買賣和廣告行銷的推波助瀾下,IBM個人電腦就變成了「業界標準」。

  為了因應這樣的變化,全美最激情投入工作的企業領袖之一,也就是蘋果的執行長賈伯斯,推出了麥金塔電腦,重新定義電腦的典範。麥金塔容易上手、有創意、不是為企業發想,而是給「我們一般人」的電腦。

  這很冒險,蘋果需要很多的光和熱,而且事不宜遲。那個「一九八四」的短片,就這樣解決了危機。那段六十秒的廣告片,一開始是一排灰色、面無表情的男囚,整齊劃一的走在一條狹窄的通道上。這時背景有一段單調的旁白,不斷重複述說著類似小說家喬治.歐威爾小說《一九八四》中,強調「資訊純淨化」的言論。突然間,一名金髮女子運動員衝了進來,她轉身迴旋兩次之後,手上的大錘就飛了出去。大錘在空中迴旋飛向大銀幕,擊破了銀幕上正在播放的影片。銀幕在閃亮的白光中爆破,此時可以看到台下囚犯們驚訝的表情,意在言外的表示他們獲得了自由。這時廣告最後的注解出現:「一月二十四日,蘋果電腦將推出麥金塔,你會了解,為何一九八四年不再像《一九八四》。」

  這個廣告推出後馬上造成轟動。七天後,美國所有商店貨架上的麥金塔電腦全部銷售一空,而後續訂單更是排了好幾個月。一個全新的產品線就此登場,而超級盃的一則廣告就能創造或毀滅一家公司的神話,也因此誕生。

  這則商業廣告會如此成功,有很多的原因。它將故事和廣為人知的那本文化神話《一九八四》結合。然而這則廣告最令人著迷、也是它造成轟動的主要原因,就是賈伯斯熱切的相信,電腦將成為讓人類自由的工具。
  真正的激情、適當的焦點,會讓一個故事或一個產品無法被忽略。

  ● 英雄
  就算你擁有全世界的激情,如果沒有地方安置,也於事無補。英雄就是在這個時候發揮作用,英雄是第二個故事要素,這裡指的英雄是故事中的主人翁,他為觀眾帶來了一個敘事的觀點。

  這個觀點必須有實質的內容,好讓故事有一個「立足點」,而且能讓我們產生共鳴。英雄是代替我們經歷故事的代理人,也是個嚮導。英雄對世界的觀點正創造了觀眾看到的景觀。

  要讓觀眾能認同故事中英雄的觀點,一定要讓觀眾感覺到有那麼一點點的自我也身處於英雄的情境中。所以英雄的功能之一,就是要創造一種跟觀眾的平等感,我們必須能對英雄的感覺感同身受。傑出籃球員麥可.麥丹的「飛人喬丹」宣傳方式就是一個很好的例子。

  當「飛人喬丹」一九八五年第一次簽約為耐吉代言時,這家公司在球鞋市場還遠遠落後在第三位。到了喬丹退休時,耐吉已經高居第一,掌握了近四成的市場,是最接近它的對手的兩倍以上。喬丹的薪水也從最初一年兩百五十萬美元(那個時候已經傲視群倫),到後來的一年兩千萬美元,而大家都還認為物超所值。
  
        喬丹英俊瀟灑、有個性、而且在諸多領域都顯得才華洋溢。但真正讓他成功成為耐吉代言人的,是他活化了那句口號「做就對了!」(Just Do It)。觀賞喬丹灌籃、凌空而起、在對手之間穿梭、在半空中拉桿轉身,讓你不得不相信人可以飄浮,就好像在觀賞不可能的特技。他的動作彷彿違背了物理學原理。如果他做得到,或許我對自己想做的事,也做得到。我應該離開沙發,鍛練身材,應該去跑步或打球,做一些有活力的事。或許我也應該「做就對了!」當然,首先我需要一雙好球鞋。

  「飛人喬丹」促銷活動結束時,人們對耐吉的故事已經非常認同;大家不但穿耐吉球鞋,還喜歡穿戴有耐吉商標的帽子、運動衣、外套,只要你叫得出口的產品,大家都樂意成為耐吉的活動看板。

  有一位英雄能把觀眾舒舒服服的帶進你的故事之中,是成功的行銷故事非常關鍵的一部分,特別是如果你想推銷的不是一種實質產品,而是一個抽象的概念。

  ● 敵人
  問題就好像水一樣,少了水,故事就會乾枯而隨風散去。敵人以及他們替英雄帶來的衝突,正是故事核心中跳動的心臟。所謂的敵人,指的是英雄必須克服的障礙。敵人不一定是個人,如果故事裡的英雄正在征服喜馬拉雅山,敵人可能正是那座山本身,但卻是個不可或缺的角色。如果英雄沒有碰到任何障礙,就根本不會有故事。

  如果沒有敵隊球員擋駕,喬丹跳起來灌籃就不是什麼了不起的故事了。如果有像「重要比賽的最後幾秒,對手球隊已經以兩人一組、整晚盯住喬丹。喬丹的隊伍這時只落後一分。他開始衝刺準備上籃,…」這類情節,那這場比賽就會是個大新聞,也會是令人難忘的一刻。

  比賽的激情捕捉了我們的注意力,但卻是英雄勝利之後釋出的情感,讓這個故事鎖在我們的記憶之中。
  故事通常會把衝突擬人化,以一個壞人做代表,這個壞人就變成我們痛恨的人物。曾兩度贏得奧斯卡獎的劇作家威廉.高曼說,一個好的劇本若要有一個好的開始,那得先問三個問題:「你的英雄是誰?他想要什麼?誰阻礙他達成目標?」這就是高曼對衝突的定義。

  一九九O年代可口可樂面臨垂死邊緣時,前可口可樂總裁葛瑞塔就一直採用這個原則,讓這家公司起死回生。葛瑞塔親率大軍直逼對手百事可樂,掀起了當時著名的「可樂戰爭」。在他和前奇異公司執行長威爾許接受《財星》雜誌訪問時曾暗示,如果一家公司連個天敵都沒有,就應該自己想辦法去找一個。當他被問到為何會這麼想時,他回答:「因為這是唯一能發動戰爭的方法」。

  對可口可樂來說,這場「可樂戰爭」打對了。有一段時間,可口可樂和百事可樂這兩大企業,為了搶占全球市場,釋出了大量的廣告和行銷能量。大多新的銷售技巧被人發現,更臻完美,新的市場被開拓,大家都賺了更多的錢。然而到了最後,在沒有一家公司能夠絕對占上風的情況下,故事的發展就顯得相當乏味了。因此你一定要確定故事中的敵人,是英雄克服得了的障礙。屠了惡龍才能成就英雄,而不是留著惡龍變成禍害。

  ● 覺醒
  那麼,究竟是什麼讓英雄成就一切?壞人又如何被打敗?在一個很爛的故事裡,英雄可能純靠運氣,或者有一個從沒見過的角色突然出現,一起打開了保險箱。但在一個很好的故事裡,也就是你要說的故事裡,那卻是英雄覺醒的一刻。

  覺醒相當於必需的「空氣」,就是英雄受到的啟發,讓他或她看清問題的癥結,從而採取正確的行動。情感讓英雄想要行動,但如果沒有採取正確的行動,所有的努力終將白費。

  傳說IBM的創辦人湯姆士.華生就曾經有過這樣一個覺醒的時刻,因而改變了一切。就在他與奧立維帝正為了搶奪打字機市場而鬥得不可開交之際,他突然明白了一件事,一件他從來沒想到的事。就是在那靈光一現的剎那,他看到了IBM未來所追求的,不是打字機和辦公室設備的市場,而是資訊處理的市場。這個發現改變了一切,IBM轉進電腦事業,接下來就是眾所周知的歷史了。

  當你在自己的故事裡尋找這類靈光乍現的時刻時,有一個線索可尋,那就是通常這一刻都是由一件很小的事情引發的。覺醒並不總是容易而且愉快的,但如果你想讓你的故事改變世界,沒有覺醒是不行的。

  ● 轉變
  轉變是一個最不需要解釋的過程,因為它就是一個故事經過生動敘述後的自然結果。如果其他要素你都做到了,轉變就會自然到來。我們的英雄採取行動克服困難,結果他們和周遭的世界都有了改變。

  在行銷的故事中,通常都不會對轉變的問題著墨太多,因為你希望帶來的改變是個已知的事實。如果你想把聽眾從已擁有五年他牌的車主,變成全新福特跑車的車主;或者你希望顧客群從公寓的房客,變成願意投資美國夢而去買白籬笆環繞的小屋屋主,就一定要把注意力放在其他元素上。你要讓他們不再只會踢踢輪胎,而是要真正出價買車;你要他們看房子的方式和你一樣,覺得房子非常合乎他們的需要。你說的故事或許能說服他們,也可能說服不了,但從一開始你就知道自己的方向是正確的。

  約翰.嘉納在他的經典著作《領導力》(On Leadership)中,提出的論點是:現代的組織,不論是政治或公司體制,從基層到最高決策層,都需要很好的領導力。而在這個資訊流暢密集的時代,誰才是真正的領導人呢?通常就是那些能說好故事的人,他們說的故事能激發和控制團體的能量,讓大家去解決一般的問題。

  就算你從來沒想過要當一位企業執行長或想要改變世界,你一定還是會想掌控自己的工作和自己的點子。而這就是故事最終能帶給你的力量!
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